Миналият път стигнахме дотам, където управителят на търговска фирма се опитва да реши проблем с търговците си от т.нар. „Западна дивизия”. След като не е успял сам, той решава да се обърне към външен „доставчик на услуги”. На първата среща, шефътговори с „доставчика”, в този случай консултант по въпроси, свързани с организацията и персонала: – „Вижте какъв е проблемът – хората от „Западна дивизия“ от известно време изостават в таргетите. Размързеливили са се, ояли са се, нямат този хъс, както в началото. Карат се като лелки пред показен магазин и винаги са недоволни. Искам да им направите един мотивационен тренинг и един тиймбилдинг”.

Нека сега да влезем под кожата на консултанта и да видим как стои ситуацията от негова гледна точка. Да речем, че аз съм въпросният консултант. Седя, слушам този така уверен в себе си мениджър и пред мен има две основни алтернативи – да действам като типичен доставчик на услуги, или пък да действам като консултант и външен партньор при разрешаването на този проблем. Какви са разликите? Да видим:

1. Аз, консултантинът, като доставчик на услуги. За мен нещата са ясни – проблемът в компанията е този, за който управителят ми казва. Решението му също го приемам като априорна истина. За мен, като доставчик на услуги, проблемът и симптомът са почти едно и също нещо. Което означава, че ако успея да премахна симптомите, проблемът ще изчезне. Както при хлебарките – има хлебарки – има проблем. Няма хлебарки – няма проблем. Оттук нататък моята идея е, че ако измисля някакъв хубав тиймбилдинг и им спретна едно мотивационно събрание, както шефът им иска, аз ще съм си свършил работата, нали?Имам поръчка, изпълнявам добре поръчката, следвам точно указанията на управителя и следователно съм си свършил работата. Точка. За да се случи това, аз започвам да уточнявам детайлите с поръчителя: как вижда тиймбилдинга, къде го иска, какво очаква да се случи и т.н. А мотивационната част? На какво иска управителя да наблегнем? Какво според него ще мотивира хората му? Къде си представя събитието и т.н. Въобще съм изцяло на разположение за осъществяване идеите на ръководното тяло. Нещо лошо? Не, в края на краищата, това е начинът: аз, като честен частник да продължавам възхода си и да имам доволни клиенти, нали?
2. Аз, Консултантинът като външен партньор.За мен формулата „Дефинирай симптома, удуши го и проблемът ти е решен”, не е правилният подход в тази ситуация. В моята работа, в 90% от случаите, симптомите не са директни показатели за проблема, както и решенията за отстраняването му често се оказват доста по-различни от лечението на симптомите. Затова не приемам автоматично симптомите, описани от шефа като проблеми и подлагам на съмнение решенията, предложени ми от него. Не защото съм някакъв капацитет, който ще поставя оценка на мениджмънта, нито защото искам да блесна със знания и така да го убедя колко съм як и как си заслужава да ми даде поне три шапки пари. Правя го, защото искам наистина да помогна за решаването на проблема, а не да му взема парите за нещо, което ще има краткосрочен ефект. За да постига това обаче, на мен ми трябва доста повече информация и аз започвам да разпитвам управителя от колко време е на този пост; преди да го заеме, в тази фирма ли е работил или е дошъл от другаде; какво е променил в организацията и по-специално в „Западната дивизия“; как е обяснил нововъведенията на търговците, как те са ги възприели, какво се е случило в началото и т.н.

Лека – полека се оформя следната картинка:

Управителят идва от друга търговска фирма, която също е била в процес на поредно завземане на пазари. Идвайки в тази компания, той забелязва, че западната част на България е слабо разработена. Следвайки примера от предишната компания, разработва бонусна система, основана на привличане на нови клиенти и тяхното „разработване”. Обяснил на търговците, че „Западът” е неизследвана и перспективна територия и че те са в ролята на първопроходци и откриватели. За три години, благодарение на тази стратегия,„Западната дивизия“ става един от основните източници на оборот в компанията. В началото на четвъртата година обаче, започва бавен, но неумолим спад – като движение на тектонски плочи. Въпреки приказките, наложените санкции и поредицата от решения, които са взети на общи оперативки, този процес продължава с кратки забавяния, предизвикани от мерките на шефа.

За мен, Консултантинът, възприемайки идеята за партньорство, въпросът „Каква е причината?” е  най-важния в случая – Каква е причината този процес да продължава? Какво пречи на наложените  мерки да дават резултат? Отговорите ще ни насочат към хипотези, търсещи кои са истинските причини за спада в продажбите и работата на търговците. Ще пропуснем целия въображаем разговор,за да стигнем до момента, в който обсъждаме схемата за бонуси и възнаграждения, определена от управителя в „Западна дивизия“. Сещате се: основана на привличане и „разработване“ на клиенти. От дума на дума стават ясни две неща – схемата работи добре през първите три и малко години. Щом работи добре и дава резултати, защо да я сменяме?Логиката е желязна, подкрепена от много традиционни социални стереотипи – „Ако работи, не го барай”, „Не сменяй конете посред реката” и т.н.

Да видим как изглежда този процес схематично:

Идеално, нали? Новата схема мотивира търговците, които започват да работят усилено, да привличат нови клиенти, което от своя страна увеличава още повече мотивацията им и оттам вярата в схемата за възнаграждения и бонуси.Така постепенно се завърта колелото. Или по-скоро снежната топка. Ето ви една перфектна възходяща спирала на процеса за превземане на региона, нали? Е, тогава защо имаме проблеми?

Тук, според мен, се крие основната разлика между доставчика на услуги и външният партньор. Първият предлага готови решения на проблеми, които са ограничени до „тук и сега” и приема поръчката от клиента като абсолютна и стабилна точка за неговата интервенция. За много сфери това е най-ефективният вариант, тъй като пести време, ненужни усилия и решава бързо проблеми – няма хлебарки, имате нов принтер, такъв, какъвто ви трябва, офисът свети от чистота и всичко работи.

Външният партньор от своя страна тръгва към проблема с презумпцията, че той не е много ясен и има нужда от търсене и изследване, за се стигне до същината. Знае също така, че тълкуванието на симптомите, както и решенията, предлагани от потенциалния клиент не винаги са адекватни и в повечето случаи са ориентирани към бързи, евтини и не дотам ефективни решенияна проблема. Външният партньор знае, че решения, базирани на симптоматика не са дългосрочно ефективни; знае, че за да си свърши добре работата трябва да стигне до същината на проблемите и причините, които стоят зад тях. Знае също, че не може да стигне до същината на проблемите, без пълната подкрепа и съдействие на мениждмънта и служителите в компанията. Също така знае, че каквито и решения да предложи, ако не работи в екип с клиента, никога няма да постигне нещо. Външният партньор знае нещо много важно: проблемите не се решават от раз и промените в една организация се случват трудно и бавно.

С други думи, в конкретния случай, аз, консултантинът трябва да разкрия цялата логика на проблемите, да гисвържа с истинските причини, които ги предизвиквати да убедя управителя, че исканите от него тиймбилдинг и мотивационно събрание няма да проработят, а само ще си изхаби парите и нервите. След това да му предложа комплексен план, обхващащ всички „разрушителни” фактори и даващ основни насоки за преодоляването им. И ако той вярва в правотата на изложението ми, започваме истинската работа.

Ако ви хрумне идея по казуса със „Западната дивизия” или имате въпроси по него, с радост ще обменим мнения и мислиJ